در طول انجام یک پروژه، حسابرسان داخلی گاها مجبور می‌شوند با مدیران یا کارکنانی جلسات مصاحبه را برگزار کنند که در گروه آدم‌های دشوار طبقه‌بنده می‌شوند. از منظر روان‌شناسی، به‌نظر می‌رسد این افراد دارای اعتماد به‌نفس بالا، خودشیفتگی، و احتمالا فراخودی به درستی تکامل نیافته هستند. بدون توجه به جنبه‌های خاصی روانی این رفتار که بررسی.شان هدف این مقاله (و البته در تخصص من هم) نیست، در حسابرسی داخلی هر فردی که فرآیند تعامل سازنده با تیم حسابرسی را دچار اختلال کند، در گروه افراد دشوار طبقه‌بندی می‌شود. در جهت کمک به مدیریت بهتر تعامل حسابرسان داخلی با این افراد، در این نوشته، به بررسی سه نشانه‌ی کلاسیک افراد دشوار (در تعامل با حسابرسان داخلی) و ارائه راهکارهایی عملی برای غلبه بر موانع تعامل سازنده پرداخته‌ام.
یادآوری این موضوع خالی از لطف نیست که هریک از این موارد، به‌صورت بالقوه (و نه حتمی) باید به مثابه هشداری جهت احتمال افزایش ریسک پروژه‌ی حسابرسی داخلی، مورد توجه مدیر حسابرسی داخلی و سایر حسابرسان قرار گرفته و بر حسب نیاز، دامنه رسیدگی و زمان مورد نیاز برای اجرای پروژه را افزایش داده و/یا روش‌های تکمیلی بیشتری را اجرا کنند.
یک. جایگاه رسمی و غیررسمی (نفوذ) سازمانی مصاحبه شونده
تشریح موضوع: تجربه نشان داده که هر چه جایگاه رسمی یا غیررسمی (نفوذ) سازمانی افراد بالاتر باشد، تعامل با آن‌ها دشوارتر خواهد بود؛ به‌خصوص اگر این افراد از آن دست مدیران یا کارکنانی باشند که حسابرسی داخلی را به‌عنوان فرآیندی برای تضییع زحمات خود و فعالیتی غیرضروری می‌پندارند. این افراد، اغلب به‌دشواری زمانی را برای انجام مصاحبه اختصاص می‌دهند، زیردستان‌شان را از ارائه‌ی اطلاعات دقیق و به‌موقع منع می‌کنند، و حتی به تخریب کلامی، گفتمانی غیرسازنده و گاه غیر حرفه‌ای روی می‌آورند.
راه‌کار: متاسفانه اغلب حسابرسان داخلی و به‌خصوص مدیران حسابرسی داخلی، در این حالت وارد فرآیندی چالشی-فرسایشی یا تدافعی (تغییر دامنه یا خاتمه پروژه) می‌شوند که نتیجه‌ای جز کاهش اثربخشی حسابرسی داخلی و سودمندی آن برای سازمان ندارد. در این شرایط، تلاش اصلی مدیر حسابرسی داخلی ابتدا باید معطوف به ایجاد جوی دوستانه و محترمانه باشد. تشریح دقیق چرایی انجام پروژه، نتایج مورد انتظار، تاکید بر انواع و سودمندی خدمات قابل ارائه توسط حسابرسان داخلی و موضوعاتی از این دست می‌تواند راه‌گشا باشد. تمامی این موارد شاید در ظاهر و در برخورد اول، به اصلاح، گارد مدیر حسابرسی‌شونده را به‌طور کامل پایین نیاورد، اما مطمئا باشید پس از مشاهده رفتار حرفه‌ای و آگاهی از اهداف حسابرسی داخلی این مشکلات تا به میزانی که اثربخشی کار و همکاری ایشان را به‌طور قابل قبولی افزایش دهد، سودمند خواهد افتاد.
دو. ارائه اطلاعات کمتر یا بیشتر از درخواست حسابرسان داخلی
تشریح موضوع: برخی از افراد ارائه اطلاعات کمتر یا بیشتر از اطلاعات مورد درخواست و نیاز حسابرسان داخلی را به‌عنوان راهی برای سردرگم ساختن آنان می‌پندارند. در حقیقت، قدرت پردازش اطلاعات انسان محدود است و عمدتا با دریافت اطلاعات بیش از اندازه می‌توان وی را گمراه کرد (دقیقا کاری که شبکه‌های اجتماعی با ما انجام می‌دهند). افرادی که تعامل با آن‌ها دشوار است، اغلب یکی از این دو رویکرد را بر می‌گزینند. اگر نوع فعالیت آن‌ها داد.محور باشد، تلاش آن‌ها معطوف به دفن حسابرسان در انبوهی از داده‌های پردازش نشده است. در طیف مقابل، زمانی که فعالیت‌های حسابرسی‌شونده اتکای کمتر بر داده‌ها و اطلاعات سیستماتیک دارد (مثلا پرونده‌های حجیم کاغذی با تعداد و فقدان پایگاهی اطلاعاتی قابل اتکا)، ارائه اطلاعات، کمتر از مورد انتظار است. به‌طور تجربی، مدیران سنتی که آشنایی کمتری با فناوری دارند ترجیح‌شان ارائه اطلاعات کمتر و مدیران جوان‌تر و آشناتر با فناوری، متمایل به ارائه اطلاعات بیش از اندازه هستند. به‌علاوه، افرادی که مرتکب تخلف شده‌اند، اغلب تمایل کمتری به اشتراک‌گذاری اطلاعات و تخصیص زمان برای تشریح اطلاعات یا داده‌های ارائه شده دارند.
راه‌کار: دقت در حجم اطلاعات درخواستی متناسب با دامنه‌ی پروژه و عدم درخواست اطلاعاتی که بررسی‌شان ضرورتی ندارد، و سپس تنظیم برنامه‌ای دقیق برای دریافت و پیگیری مستمر آن‌ها، می‌تواند بهترین راهبرد ممکن برای تیم‌های حسابرسی داخلی باشد. آفتی در میان حسابرسان داخلی وجود دارد که در نظریه‌های حسابداری، با عبارتِ «اطلاعات بیشتر، بهتر است» شناخته می‌شود. اما تحقیقات نشان داده که در اغلب موارد، اطلاعات بیشترِ غیرهدفمند منجر به اتخاذ تصمیم بهتر یا کشف ناکارآیی‌ها نمی‌شود. در نتیجه، توصیه می‌شود اطلاعات تنها پس از اثبات نیازشان از افراد یا واحدهای مورد حسابرسی درخواست شوند. برای فرآیند درخواست می‌توان از یک فایل اکسل استفاده کرد که در آن، نوع اطلاعات درخواستی (داده‌ی خام یا پردازش شده، گزارش‌های مکتوب، مستندات، دستورالعمل‌ها، گزارش‌های کارشناسی، فرم‌ها، و غیره)، اولویت تهیه‌شان (مبتنی بر نیاز حسابرس و ظرفیت عملیاتی حسابرسی‌شونده)، تهیه‌کننده (نفر و/یا واحد)، تاریخ مورد توافق برای دریافت اطلاعات، تاریخ واقعی دریافت اطلاعات، تحیل انحراف زمانی (جهت پیگیری مستمر) و تجزیه‌وتحلیل چرایی عدم ارائه‌ی به‌موقع، به‌خوبی و با شفافیت مشخص شده باشد. در کنار این موارد، بهبود مهارت‌های پردازش اطلاعات با استفاده از نرم‌افزارهای مربوطه یکی از ضروریات مورد نیاز حسابرسان داخلی است. داده‌های خام آن میزان سودمندی دارند که در صورت توان پردازش صحیح، گزارش‌های سودمندی را در اختیار حسابرسان داخلی قرار دهند. در صورت نیاز، حسابرسان داخلی می‌توانند از واحدهای هوش تجاری سازمان در این زمینه کمک گیرند.
نکته: اطلاعاتی را درخواست نکنید که دسترسی به آن‌ها به‌راحتی امکان‌پذیر است. مثلا در شرکت‌های بورسی، آخرین صورت‌های مالی، گزارش‌های حسابرس مستقل و گزارش‌های تفسیری مدیریت به‌راحتی بر روی سایت کدال در دسترس هستند. به‌عنوان نمونه‌ای دیگر، بسیاری از شرکت‌ها سندهای راهبردی و چشم‌انداز خود را بر روی وب‌سایت‌شان قرار می‌دهند. درخواست چنین اطلاعاتی جایگاه حرفه‌ای حسابرسان داخلی و شناخت‌شان نسبت به سازمان را زیر سوال خواهد بود.
سه. عدم تخصیص زمان کافی و حضور موثر در جلسات
تشریح موضوع: تخصیص زمان، رابطه‌ی مستقیمی با اولویت‌های افراد دارد. بارها دیده شده که مدیران یا سایر کارکنان تمایلی جهت صرف زمانی کافی برای حسابرسی داخلی ندارند. ریشه این مشکل می‌تواند در موضوع اول یا سایر دلایل متنوع دیگر باشد. برای مثال، مدیرانی که مرتکب تخلف شده‌اند اغلب از تماس و مصاحبه با حسابرسان داخلی اجتناب می‌ورزند. در موارد دیگر، برخی مدیران جایگاه خود را بالاتر از آن می‌دانند که مورد سوال قرار گیرند. نوع دیگری از افراد هستند که در ظاهر تمایل خود را برای تخصیص وقت کافی را نشان می‌دهند، اما در عمل به بهانه‌ی جلسات داخلی یا خارجی متعدد مدام برنامه جلسات را عوض می‌کنند.
راه‌کار: زمان همه افراد محترم بوده و قطعا برای انجام وظایف سازمانی‌شان باید به بهترین نحو ممکن برنامه‌ریزی شود. حسابرسان داخلی باید از تکرار جلسات، به‌خصوص برای طرح موضوعات تکراری که قبلا موفق به دریافت اطلاعات کافی نشده اند (به‌دلیل عدم آمادگی در جلسه یا عدم پرسش سوالات درست)، خودداری کنند (ابتدا روش‌های جایگزین و مراجعه به سایر افراد باید مورد استفاده قرار گیرد). اصل اول احترام به زمان مدیران ارشد سازمان است. حسابرسی داخلی باید در خصوص تعامل با این افراد انعطاف بیشتری به خرج داده و اغلب سایر برنامه‌های خود را متناسب با برنامه ایشان تعدیل کند. تعامل مناسب با مسئولین دفتر مدیران و دریافت چندین وقت مصاحبه به صورت موازی ریسک تغییر برنامه‌ها و تعویق در اجرای پروژه را به حداقل می‌سازد.
بیشتر بخوانید: هفت نکته کلیدی برای برگزاری اثربخش جلسات مصاحبه در رسیدگی‌های حسابرسان داخلی
در برخی موارد، پس از تنظیم جلسات، مصاحبه‌شونده توجه و حضور کافی به/در جلسه ندارند. مثلا به‌طور مداوم به تماس‌های تلفنی خود پاسخ می دهد، افرادی به ایشان مراجعه می‌کنند و/یا حتی جلسه را ترک کرده یا در آن وقفه می‌اندازند. البته این موضوع تا حدی بستگی به سطح مصاحبه‌کننده نیز دارد و گاهی به‌عنوان عملی اعتراض‌آمیز از سوی مصاحبه‌شونده صورت می‌گیرد، با این هدف که نشان دهد، مصاحبه کنندگان با ایشان در یک رده‌ی سازمانی قرار ندارند (نمایش قدرت). به‌صورت کلی و برای پیشگیری از این مشکل، در زمان مصاحبه با افراد ارشدتر یا دشوار سازمان، بهتر است مدیر حسابرسی داخلی یا حداقل نفر دوم بعد از ایشان در جلسات حضور داشته باشد. اگر پس از توجه به این امر، مشکل هم‌چنان باقی ماند، بهتر است با رعایت ادب، ابتدا موضوع تعویق جلسه به زمان دیگری که مصاحبه‌شونده وقت کافی برای تخصیص داشته باشد را مطرح کرده و سپس، درخصوص ضرورت حفظ محرمانگی جلسه یا لزوم تمرکز بر موضوع مورد بحث، تذکرات هوشمندانه‌ای داده شود. انجام چنین کاری اگر با ظرافت و مهارت‌های ارتباطی صورت گیرد، نتیجه‌ی بسیار مطلوبی خواهد داشت. در نهایت، برای افراد رده‌های پایین‌تر، پیگیری مجدد و چندین باره برای تخصیص زمان مناسب/کافی و در صورت لزوم، تذکر به مدیران یا سرپرستان فرد می‌تواند سودمند باشد؛ البته به‌شرطی که این رفتار از سوی آن‌ها برای کارکنان تجویز نشده باشد.
پی‌نوشت یکم: این سه موضوع تنها موارد بسیار کلی و اولیه‌ی تعامل با افراد دشوار در سازمان هستند. در مطالب بعدی برخی تکنیک‌های روان‌شناسی و روش‌های مصاحبه برای مدیریت بهتر پروژه‌های حسابرسی داخلی که مستلزم تعامل با این افراد است را در کنار روش‌های طرح پرسش‌های ظریف و غیرمستقیم مورد بحث قرار خواهم داد.
دیدگاه خود را بنویسید